Переход в службу эксплуатации радиотехнического оборудования и
связи осложнялся некоторыми обстоятельствами. На должность эту я хотел перейти
по многим обстоятельствам, одним из которых была удвоенная, по сравнению с
моей, заработная плата на этой должности, хотя открыто не высказывал такого
желания. В одной из приватных бесед, Коля Толочко, ведущий специалист базы
ЭРТОС, как-то сказал, что я «готовый» специалист, меня и учить не надо. Я и сам
понимал это, так как в своё время организовывал работу технического отдела в
авиационно-технической базе буквально с нуля Как я понял потом, Грачёв Е.П., которого на моих
предыдущих должностях достаточно «достали» мои, в общем то справедливые,
требования по различным вопросам, не особенно хотел брать меня. Ему нужна была
простая секретарша, которая «заглядывала бы ему в рот», была послушна и
исполнительна, лучше даже если бы была откровенно глупа, чтобы ощущать себя с
ней неким умным, сильным, грамотным специалистом. Я же обладал некоторыми
аналитическими возможностями, да и мои знания в общей электротехнике были на
порядок выше его, не говоря уже о моей экономической и общетехнической
подготовке. С другой стороны, Петрович осознавал, что обладая
довольно примитивными знаниями, он уже заметно отставал от современных методов
управления и широко внедряемых, в то время, компьютерных технологий. Давались
ему они с большим трудом, и он так и не мог освоить компьютер, кроме элементов
форматирования текста в редакторах «Word» и «Excel». А этого оказалось
недостаточно, всё больше и больше в отчётной документации применялись
электронные виды её оформления и представления. Нужны были знания по
элементарному программированию, получить которые самостоятельно Петрович не мог,
в силу его откровенно слабой общетеоретической подготовки. «Мыслил» Петрович около трёх месяцев, я сходил даже к
директору, чтобы он высказал своё мнение, может мне не стоит и претендовать на
это место. Прошло ещё какое-то время, видимо мою кандидатуру согласовывали с
управлением, затем был издан приказ и я начал принимать дела от Любы.
Дел у Любы было много, я переписывал названия папок,
смотрел её довольно примитивную базу данных дел в электронном виде, созданием
которых она сильно гордилась, пытаясь научить меня в короткий срок работать с
этой базой. Я, с трудом сдерживая смех, серьёзно её слушал и высказывал
сомнения, что, с моими способностями, никогда не смогу всего этого освоить, она
меня жалела и успокаивала. В общем, передача дел прошла успешно, мы расстались
вполне удовлетворённые. Безусловно, многого я не знал. В службе, несмотря на её
относительную малочисленность, была очень сложная организационная структура.
Множество разбросанных по всему аэродрому (и даже за его пределами) объектов,
функциональные задачи которых мне были не совсем понятны. Мои хорошие знания
электротехники, конечно же, мне помогли, но я был откровенно слаб в
радиотехнике, поэтому назначение отдельных изделий, используемых в обеспечении
полётов, мне давалось с некоторым трудом. Начал я с того, что ознакомился со сроками представления
обязательной отчётной документацией, сделал программу, которая выводила сроки с
открытием компьютера, периодически вносил изменения, постоянно происходящие в
этом бюрократическом процессе, по мере «раздувания» штатов управления. Каждый
новый чиновник, дабы не остаться без работы, «придумывал» всё новые и новые
виды отчётности. Проанализировал все отчёты, многие материалы в них
дублировались, еженедельные, месячные, квартальные и годовые отчёты
представляли из себя практически одно и то же, просто каждый последующий,
включал в себя все предыдущие, а именно, в месячном нужно было собрать все еженедельные,
в квартальном – месячные отчёты квартала и т.п. Написал программу, в которой все отчёты, мо мере
заполнения низшего из них, автоматически переносили все свои данные в
вышестоящий. Теперь мой первый годовой отчёт был готов 31 декабря. Когда я его
представил после Новогодних праздников для утверждения, то все сделали «большие
глаза». Сроки представления этого отчёта были 01 февраля следующего года,
раньше никогда Люба не успевала к этому сроку, действительно собрать в «одну кучу»
материал, разбросанный по разным документам, в силу его значительного объёма,
было не просто, а я просто лишний раз убедился, что в службе компьютеры
используются только как пишущие машинки, никто и не пытался использовать их
возможности полностью. Освободившееся время я использовал для освоения
тонкостей технологии работы отдельных объектов службы. Беседовал с
руководителями объектов, мне всегда шли навстречу, объясняли, ничего не
утаивая. Грачёв пытался меня учить, но вскоре убедился, что в основном я уже
разобрался, а в детали он «не лез», так как сам плохо в них ориентировался.
Когда технические вопросы я уже более или менее освоил,
то начал заниматься организационными, здесь было много упущений. Я попытался
систематизировать процесс управления службой, Грачёв относился к этому с
некоторым предубеждением, до пенсии ему оставалось 5-7 лет и он не хотел бы
что-то менять. Отдельные предложения он просто-напросто «брал в штыки» и
отклонял, на некоторые смотрел отсутствующим взглядом, по принципу – сделаешь –
хорошо, не сделаешь – ничего страшного не произойдёт, но нам этого не надо.
Во первых, я собрал весь материал по личному составу,
систематизировал его и создал довольно приличную базу данных, с возможностями
поиска, различных выборок и запросов. Оформил базу в достаточно хорошем
эстетическом виде, с ней было очень удобно работать. Грачёв отнёсся к ней с
пренебрежением, к документам в электронном виде он относился как к неким
игрушкам. Вот если бы я её сделал в обычном, бумажном виде, тогда бы это было
замечательно. У меня дома был уже принтер с возможностями цветной печати, на
следующий день я распечатал эту базу, все сведения скомпоновал в двух больших
современных папках. В ответ Грачёв что-то удовлетворённо «пробубнил», было
видно, что он удивлён и качеством материала и, самое главное, сроками, за
которые я управился, выполняя его поручение. При комиссионном расследовании нескольких технических
инцидентов, произошедших в службе, я убедился, что должностные инструкции
исполнителей и руководителей составлены (либо безграмотно, либо умышленно) и
таким образом, что ответственность была настолько «размыта», что в любом случае
и при любом «раскладе», виновного в происшедшем найти было невозможно, я просто
удивился, как такие инструкции утверждались вышестоящим руководством. Поднял
ранее рассматривавшиеся инциденты, понял, что виновные просто «назначались»,
без указаний нарушения ими тех или иных правил и инструкций. Виновность этих
лиц во многих случаях была явно не доказана. За короткий срок я проработал много руководящих
документов и материалов по ответственности должностных лиц в службе. Составил
проекты должностных инструкций, по которым у командования возникло много
вопросов, где взял то, где взял это. После представления исходных документов,
ничего не оставалось, как эти инструкции утвердить. Грачёв только много
повычёркивал много обязанностей из своей должностной инструкции. К этому времени пришёл документ из управления, видимо и
там, зная положение в филиалах, «взялись за голову» и осуществили попытку
систематизации этих положений по всему предприятию в целом, предлагая
разработать должностные инструкции и представить на утверждение в управление.
Наши инструкции были уже готовы, и я их отправил. Каково же было наше
удивление, когда, спустя много времени, видимо после того, когда инструкции
поступили от всех филиалов, практически все наши должностные инструкции, с
незначительными упрощениями, были присланы в качестве образца для всех
филиалов. С таким оборотом событий я уже был знаком, когда работал в
административно-хозяйственном отделе. Тогда все мои разработки ложились в
основу регламентирующих документов предприятия в целом. Последний факт только
подтвердил недостаточную квалификацию управленческого аппарата нашего
предприятия «Казаэронавигация», даже в такой ведущей службе, как служба ЭРТОС.
В службе на бухгалтерском учёте состояло несколько тысяч
единиц оборудования. Много оборудования было неучтено. Даже за несколько лет
существования нашего филиала, должный порядок в этом деле наведен не был. В
службе не было подобных специалистов, да и не хотела Люба заниматься этим
делом, слишком далека была она по своему образованию от технических вопросов, а
в бухгалтерии филиала не хотели, да и не могли, в силу так же недостаточной
технической квалификации, этого сделать. Такой «нарыв» должен был бы
обязательно «всплыть», если бы управление производило хоть какие-то
элементарные проверки бухгалтерской деятельности филиала. Однажды к нам
приехали с проверкой несколько специалистов, один молодой мальчик проверял
бухгалтерскую деятельность и все недостатки обнаружил, подробно описав их в
соответствующем акте. Подобные проверки были вскрыты и в других филиалах, после
чего, обнаружив такие массовые недостатки, командование предприятия, оценив
предстоящий громадный объём работ по их устранению, с учётом квалификации
бухгалтеров на местах, не нашло ничего лучше, как уволить этого проверяющего
специалиста, оставив всё, как было. Я несколько раз, сначала Грачёву Е.П., а потом и
директору филиала Болтуть Д.Ю., пытался объяснить глубину вопроса и возможные
негативные последствия, которые неизбежно должны были произойти, в случае
неведомственной проверки работы по учёту основных фондов филиала, понимания, к
сожалению, не нашёл. Начал работу по списанию неиспользуемых основных фондов,
советуясь при этом с руководителями объектов службы. Грачёв с удовольствием подписывал
эти материалы, в глубине души понимая необходимость их оформления. Много
изделий было списано, однако после одного случая, списание было прекращено.
Был в управлении один ведущий инженер нашей службы,
начальник отдела ЭРТОС некто Унжаков. Он не подписал технический акт на
списание одной радиостанции, мотивируя тем, что в других предприятиях она
числится в дефиците. У нас возникли сомнения в этом, но начальство есть
начальство, оформление материалов было прекращено, дабы в дальнейшем не иметь
неприятностей. Примерно за полтора-два года до моего сокращения,
списание неиспользуемого оборудования было возобновлено с новой силой.
Инициатором этого списания было командование предприятия в Алма-Ате. К тому
времени уже определилась уточнённая технология работы оборудования службы
ЭРТОС, с учётом поступления нового и современного оборудования. Часть объектов
просто закрывалось, в силу их ненадобности в новой технологии. Унжаков,
основной противник списания и, к тому времени, перенёсший инфаркт, был
благополучно переведен в освобождённые председатели профсоюзного комитета, к
управлению пришли молодые ребята, люди далеко не «авиационные», которые и
ускорили этот процесс. К тому времени изменились условия списания, было введено
новое положение о списании. Вернее оно было введено ещё год назад, но в нашей
бухгалтерии о нём ничего и не знали. С большим трудом, спустя много времени,
наш главный бухгалтер, после неоднократных моих просьб, принесла мне диск с
изменениями в этом вопросе. Там я обнаружил совершенно другую форму акта
списания, новые требования по утверждению этого акта в Министерстве транспорта
и, самое неприятное, что списание изделий должно было быть утверждено местными
органами Госимущества. К акту на списание обязательно должен быть приложен
технический акт, утверждённый нашим командованием в Алма-Ате, либо акт
специализированной организации по невозможности восстановления, если изделие
было не авиационное (компьютеры, бытовая техника и т.п.). Несмотря на значительное усложнение технологии списания,
требующее больших затрат и времени на оформление многочисленных документов и
согласований, за последние два года я списал практически всё, что было
необходимо списать. Можно сказать, что последний год занимался только этим, так
как все мои остальные обязанности были настолько автоматизированы, что занимали
незначительную часть моего рабочего времени. Самым неприятном в этом неблагодарном деле было утверждение
списания в органах Госкомимущества. Там с большим подозрением отнеслись к
нашему массовому списанию, подозревая в присвоении списанных изделий. Люди там
собрались весьма и весьма далёкие от техники, тем не менее облачённые властью
решать, что может пригодиться из списанного для государственных нужд на местах.
По каждому изделию приходилось подробно объяснять, что это такое и нельзя ли
его использовать в «народном» хозяйстве. В подозрительных случаях, например в
случае списания нескольких резервных дизель-генераторных установок, нами
заинтересовался начальник отдела. Он долго меня выспрашивал о технических
характеристиках этих агрегатов, видимо раньше он окончил наш
сельскохозяйственный институт и имел представление о них. Не удовлетворённый
моими полномочиями, он захотел встретиться по этому вопросу с нашим директором.
Я организовал эту встречу, проведённую в лучших традициях детектива, место
встречи несколько раз уточнялось по телефону, затем опять изменялось, в
результате чего я оставил директора в машине на одной из автостоянок города,
куда, спустя некоторое время должен был прийти представитель Госкомимущества.
Я, конечно, догадывался, для чего такая таинственность, слишком уж заманчиво
было передать списанные дизель-генераторы в частные руки за соответствующее
вознаграждение. После рандеву с нашим директором, в Госкомимуществе
подписали мне все необходимые документы на удивление быстро. Спустя недели
две-три, ко мне в кабинет зашёл директор, в состоянии «еле можаху», открытым
текстом сообщив мне, что «залетел» на две тысячи долларов, то есть он получил
разрешение в Госкомимуществе использовать дизель-генераторы по своему
усмотрению за озвученную сумму. Виноватым я себя в этой ситуации не считал, сам
бы я никогда таких денег никому не дал, даже если бы они у меня были, а
подобный «залёт» директора, это его личное дело. Большую работу я провёл по внедрению инструкции по
оценке технического состояния изделий. Такую работу, с претензиями на её
научность, «родило» министерство транспорта. Вся она состояла из формул и
графиков, естественно, никто из наших местных специалистов разобраться в ней не
могли, несмотря на то, что в новых условиях, при оформлении документов на
списание некоторых, наиболее важных изделий, обоснование списания должно быть
подкреплено оценкой их технического состояния, разработанного на основе этой
инструкции. Ничего «страшного» в этой инструкции не было. Работа была основана
на оценке вероятности полного отказа изделия, на основе собранной статистики
таких отказов при эксплуатации. Я быстренько «сварганил» программу, которая,
после заполнения статистических материалов по эксплуатации изделия, «выдавала»
график, с обозначением обоснованного ресурса. Выходные результаты оформил в
точном соответствии с требованиями инструкции, как по форме, так и по
содержанию, причём так, что никто бы не мог сказать, что процесс
автоматизирован соответствующей программой, а не произведен вручную.
Использовал программу для нескольких наших локаторов и систем, определил сроки
списания, надеюсь, что программа поможет тем, кто ещё остался в
Казаэронавигации, если, конечно, они в ней разберутся. Много рабочего времени у меня заняла работа по
упорядочению метрологического обеспечения в филиале. Работа эта проводилась в
филиале формально. То есть все процессы, описанные в требованиях по этому
вопросу, проводились, но далеко не в полном объёме и с обеспечением
необходимого качества. До меня были несколько проверок метрологического
обеспечения, были оштрафованы несколько лиц из технического и руководящего
инженерного состава, но кардинально Люба ничего не могла сделать, а никто ей в
этом помогать не хотел, полагаясь на счастливый случай при очередной
инспекторской проверке. В этой работе самое главное учесть всю необходимую
контрольно-поверочную аппаратуру в службе, необходимую для действующей
технологии, дальнейшее изъятие с рабочих мест всей аппаратуры неучтённой и
постоянный контроль за тем, что бы на рабочих местах не появилось ничего
неучтённого. Эта работа ранее не проводилась, а ограничивалась ведением
регламентированной документации по метрологии, журналов, ведомостей и т.д.
Причём данные в этой документации копировались и повторялись в течении многих
лет и уже давно не имели ничего общего с реальной действительностью. С большим трудом, в течении довольно длительного
времени, но я привёл документацию к её реальному содержанию. Никто не хотел
отдавать с рабочих мест приборы и оборудование, полагаясь, опять же, на случай.
Помогали начальники объектов и участков. Сам дальнейший процесс был достаточно
прост. Я составил ежеквартальный график проверок, сократив их количество до
четырёх в год (Люба в метрологию ездила, чуть ли не каждый день, проверяя при
этом по одному прибору). Пятнадцать-двадцать приборов я брал в одну поездку,
оформлял сдаточные документы, договаривался о сроках проверки, затем приезжал к
указанному сроку, проверял отметки о проверке и привозил приборы обратно,
передавая проверенные на объекты и участки. В течении одного года сроки поверки
упорядочились и, при надлежащем контроле, можно было не опасаться за наличие на
рабочих местах непроверенных приборов. Нужно было только вовремя вносить в
планы вновь поступившие приборы. Кроме того, я написал программу, которая заставляла
компьютер заблаговременно «пищать», когда подходили очередные сроки проверки
приборов. Процесс упростился значительно, следить за сроками проверки группы
приборов значительно легче, нежели за каждым (из более, чем 60) прибором
индивидуально, когда вероятность ошибки гораздо больше. Незадолго до моего
сокращения, указанная технология полностью подтвердила свою эффективность.
Проверяющий инспектор, который до этого несколько раз нас проверял и столько же
раз штрафовал техников и инженеров, не нашёл ни одного прибора с просроченными
сроками проверки. Исторически сложилось так, что Люба своей основной
работой на должности инженера технического отдела, в силу своей специальности и
первоначальной направленности работы отдела, считала работу по учёту рабочего
времени, элементам нормирования и т.п. Дело в том, что в период планового
хозяйства, этой работе уделялось достаточно много внимания и «раздутый», в своё
время, отдел выполнял часть функций отдела труда и заработной платы всего
предприятия, техническими же вопросами, несмотря на своё название, отдел
практически не занимался, да в этом и не было большой необходимости,
квалификация работников и штаты службы позволяли это делать и без помощи
технического отдела. Конечно, Люба вела и наработку изделий объектов, но
формально, эти данные никому, кроме как помещения их в такие же формальные
отчёты, не были нужны, так как на объектах эта работа выполнялась на более
высоком уровне и с обеспечением соответствующей достоверности. Никто отчётам
Любы не верил, в сомнительных же случаях обращались только к документации
объектов и участков. Однако работа по ведению учёта рабочего времени была
возведена в ранг первоочередной и первостепенной. Отчасти это было правильно,
потому что от её результатов зависела заработная плата, что являлось
немаловажной, если не основной, составляющей всего процесса и для всех
работников службы. Была разработана сложнейшая система учёта рабочего времени,
с составлением плановых табелей учёта, затем фактических табелей, для
представления в бухгалтерию для начисления заработной платы. В табелях
учитывались недоработка месячной нормы часов, переработка, остаток за месяц, с
переходом на следующий месяц и тому подобные подробности, включая разную оплату
одних и тех же работников радиобюро на разных рабочих местах с различными
условиями труда и соответствующей поправкой в учёте рабочего времени. Всё это
выполнялось вручную, подсчёт производился на калькуляторе, неоднократно проверялся,
чуть ли, не на счётах, выявлялись многочисленные ошибки, которые были допущены
на объектах, табели возвращались, что отнимало много времени у руководителей
объектов и, соответственно, всё рабочее время у инженера технического отдела.
Сама система была настолько запутана, что в первое время
я думал, что не смогу учесть всех её нюансов. Однако, оформив вручную несколько
табелей, я «узрел» многочисленные закономерности и однообразие процессов этих
расчётов и написал довольно простую программу, позволяющую эту работе
автоматизировать, сведя её просто к заполнению электронной формы, которую я
«один в один» «подогнал» под действующий бланк графика. Проконсультировался в
бухгалтерии, те высказали некоторые сомнения, но в принципе были согласны,
чтобы я представлял табели не на бланках, отпечатанных в типографии, а на
обычных стандартных листах, а записи были выполнены не чернилами, а распечатаны
на принтере. Простые зависимости и формулы, используемые при разработке
программы, позволили исключить ошибки, при оформлении конечного документа.
К таким табелям с большим подозрением отнёсся Грачёв, он
никак не мог понять основных принципов их составления, не одобрили вначале и
руководители объектов, которые привыкли тоже всё считать вручную. Но это были
достаточно подготовленные инженеры и после нескольких совместных обсуждений,
которые я проводил с каждым индивидуально и осторожно, без принижения их знаний
и способностей, проводя некую учёбу, все согласились попробовать. Результат превзошёл все ожидания, работа настолько
упростилась, что без этой программы теперь никто и никогда работать не будет,
если, конечно, не упростят ведение самих табелей, а заработную плату будут
начислять по другим принципам. Ошибся я однажды в начислении праздничных часов,
«девки» из радиобюро, которые считали в своей небольшой заработной плате каждую
копейку, меня крепко «потрепали», но потом я внёс в программу ранее не учтённое
условие, и всё встало на свои места. На основании этой небольшой программки, я написал
довольно объёмную и достаточно сложную комплексную программу, сведя все данные
в одну форму, по всем месяцам, кварталам и году. В дальнейшем это сильно
помогло и автоматизировало процесс начисления премий, которые в последнее время
стали основной заработной платой, значительно превосходящей официальную и
которую стал распределять лично руководитель службы. Конечно, все эти вопросы
можно было гораздо проще решать на уровне программы 1С Бухгалтерия, но во
первых, возможности этой программы плохо знали в самой бухгалтерии, во вторых
бухгалтерия не хотела, да и не могла, заниматься посторонней работой и, самое
основное, не хотел Грачёв «делиться», как «с неба свалившейся», возможностью
самостоятельно делить деньги. Дело в том, что за время моей работы в течении четырёх
лет в службе ЭРТОС, последняя претерпела несколько значительных сокращений
личного состава. Причём большая часть от сэкономленных средств поступала в фонд
заработной платы и распределялась между «оставшимися» лично Грачёвым Е.П. Эта
работа и стала основной и любимой работой нашего начальника. Весь месяц он
«копил» компромат на «неугодных», с единственной целью поощрить своих
«любимчиков». Ситуация настолько известная и обыденная, что даже не хочется
уделять её описанию много времени. Предельные суммы не оговаривались никакими
ограничениями, что вскоре привело к явному расколу работников службы, так как
при подобном распределении не исключался, а вскоре стал и нормой, субъективный
подход к этому процессу. Система предопределяла кандидатов на очередное,
следующее сокращение, что значительно упрощало работу руководства филиала в
этом, довольно неприятном для всех, процессе, только поэтому директор и не
мешал Грачёву самостоятельно вести подобное «правосудие». Видимо по информации с мест, или под давлением
профсоюза, руководители в Алма-Ате ввели некоторые ограничения по этому
вопросу. Была разработана формальная система коэффициентов и предполагался соответствующий
расчёт перераспределения премии. Это было для Грачёва настоящим ударом. Он не
владел элементарными знаниями по математике, и это было для него достаточно
сложно, он не мог понять сущности подобного расчёта и, соответственно, оформить
его. Ранее он умышленно не подключал к расчёту премии меня, зная мои некоторые
аналитические способности и возможность возникновения не нужных ему прений.
Теперь же, когда он попытался сделать необходимые расчёты самостоятельно и
получив от своих начальников из Алма-Аты недвусмысленные характеристики его
способностей, из-за допущенных многочисленных логических и арифметических
ошибок, вынужден был заставить меня произвести расчёт в соответствии с
требованиями внедряемой системы. Надо сказать, что разработчики этой системы тоже слабо
себе представляли, как осуществить подобный расчёт. Дело было в том, что нужно
было абсолютно точно, с точностью до трёх знаков, установить все коэффициенты
для всего личного состава так, чтобы выделяемая сумма была израсходована
полностью. При разработке, видимо, предполагалось, что проставив все
коэффициенты, можно, меняя некоторые из них, «вложиться» в указанную сумму. На
практике же это было задачей сложной, Грачёв вручную всю ночь перераспределял
коэффициенты, а нужная сумма не получалась, либо получалась, но в этом случае
суммы выплат были числами не круглыми, с копейками, что тоже руководством не
разрешалось. Проконсультировался в нашей бухгалтерии. Те, обиженные тем, что
основные деньги вот уже длительное время идут «мимо них», помочь ему не
захотели, да, видимо, судя по квалификации их работников, и не могли. Послал
приблизительный расчёт, который, при проверке в бухгалтерии управления,
оказался не совсем точным и его, в очередной раз, вернули в наш отдел. Не вдаваясь
в подробности, начальник нашего отдела «спустил» Грачёву очередного «кобеля» и,
после того, как к этой работе был привлечён и наш «молодой» выдвиженец и
предполагаемый новый начальник службы ЭРТОС Кабанов Ю.К., который тоже никак не
смог ему помочь, все его многочисленные образования были заочными и никак не
способствовали успешному решению поставленной задачи. Грачёву ничего не
оставалось делать, как заставить меня произвести точный расчёт, хотя ему сильно
не хотелось привлекать к его махинациям постороннего свидетеля. Проанализировав задачу, я понял, что подбирать эти
коэффициенты задача сложная, решил её решать обратным путём, то есть заставил
Грачёва проставить каждому работнику суммы, которые он хотел бы видеть, а потом
написал программу, которая определяла нужные коэффициенты, в зависимости от
проставленных сумм. Естественно, точные коэффициенты оказались дробными, с
несколькими значениями после запятой. Благо, что «Excel» позволяет их округлять
до разумной точности. Решив эту задачу буквально в течении получаса, я отдал
его своим начальникам, которые с «остервенением» начали проверять, но, увы,
ошибок компьютер не делает, на это способны только люди. Проверив всё несколько
раз, расчёт был отправлен и благополучно прошёл проверку в Алма-Ате. А имея уже
значительную базу данных за несколько лет, я мог уже спокойно решать подобные
задачи по итогам месяца, квартала, года. Узнав про решение задачи, Джакупов, перед которым стояли
аналогичные проблемы в своей службе, дал задание Нурлану, который, несмотря на
то, что владел компьютером удовлетворительно, не смог её решить, обратившись к
нашему небезызвестному программисту-любителю Евченко, я как-то упоминал его в
своём повествовании, он мне на первых порах многому научил. Видя их некоторую
беспомощность, я дал Евченко схему решения, потом он всё оформил
самостоятельно, в своё время он решал гораздо более сложные задачи. После автоматизации многих процессов работы инженера
технического отдела, у меня появилось достаточно времени для
самосовершенствования моих навыков в программировании. Дело усложнялось
отсутствием необходимой литературы. Дело в том, что Интернет мне не подключали,
хотя многие рабочие места им были уже оборудованы. Как я жалею о потерях
времени, когда учился по старинным учебным пособиям, не имея возможности
«скачать» более «свежие» в Интернете. Много писал в Бейсике, он достаточно
хорошо описан, но уже тогда я понимал, что современные программы никто в
Бейсике не пишет, слишком уж они получались примитивные, на уровне прошлых
10-15 лет. Значительную часть моего рабочего времени стал занимать
анализ отказов и неисправностей, как основное направление работы любого
технического отдела. Надо прямо сказать, что, если на объектах эта работа ещё
кое-как велась, то в масштабах всей службы такой анализ проводился на
чрезвычайно низком уровне и сводился к простому копированию материалов
объектов, без проведения анализа в целом по службе. Полугодовые и годовые отчёты
представляли собой несколько страничек с перечислением отказов и неисправностей
изделий, причём довольно часто без анализа их возникновения и мероприятий по их
предупреждению. Язык изложения был явно не технический, Люба, в силу своей
профессии, просто не разбиралась во многих вещах, а «править» такой анализ
никто не мог, Грачёв всегда боялся много писать, в исключительных случаях
обращаясь к более грамотным инженерам Толочко Н.К. или Диме Афанасьеву, ведущим
инженерам основных производственных объектов.
|
