Каталог статей

Мой первый годовой отчёт о работе службы состоял из 40 страниц машинописного текста, с приложением графиков, диаграмм, поясняющих схем и рисунков. Я просто «поднял» документ, который регламентировал порядок составления отчётов, его уже все давно успешно «позабыли» и руководствовались принципом, заключающемся в том, что если в прошлом году отчёт утвердили, то нужно стремиться к тому, чтобы нынешний сильно не отличался ни по форме, ни по содержанию. Многие пункты требований просто были постепенно сокращены до минимума, или вообще не находили отражения в отчёте. А провести анализ, или нарисовать диаграмму, никто не мог, компьютером все владели слабо, на уровне начинающего пользователя.

Вообще, в службе был характерен некий штамп, шаблон. Грачёв довольно скрупулезно читал всевозможные отчёты и сравнивал их с предыдущими, в случае имеющихся стилистический разночтений, самостоятельно изменял формулировки на предыдущий образец, многие, непонятные ему места документов, просто вычёркивал, не обращая внимания на то, что при этом терялась основная мысль документа. Если образца не было, то прилагал максимум усилий, чтобы вообще это направление нигде не отражать. Например, в службе не было практического опыта расследования случаев всевозможных отказов и неисправностей, приведших к тем или иным последствиям. Поэтому большая часть произошедшего просто скрывалась, искажалась статистика отказов и неисправностей, что, никоим образом, не сказывалось положительно на обеспечении безопасности полётов.

Часто доходило просто до парадоксов. Проводилась компания по утилизации драгоценных металлов. Головное предприятие заключило договор с небезызвестным частным предприятием, которое работало по всему Казахстану и потом подверглось многочисленным административным и уголовным преследованиям, за совершённые махинации. Представители этого предприятия ездили по филиалам, собирали золотосодержащий лом, а потом, по каким-то другим каналам, вели расчёты не с непосредственными сдатчиками лома, в лице филиалов, а с нашим головным предприятием. Я сразу с подозрением отнёсся к такой схеме, но, будучи лицом не того уровня, чтобы обсуждать действия нашего управления, просто стремился к тому, чтобы при неизбежном расследовании (в чём я был глубоко уверен), «крайними» не оказались работники нашего филиала. В суммарном акте я указал вес деталей и агрегатов с содержанием золота, серебра и платины. Такой акт представитель «Алтын»а подписывать долго не хотел, а мне сказал, что я сильно отстал от современности, «застрял» в социализме. Он предлагал подписать Грачёву акт, в котором указывался чистый вес этих металлов, рассчитанный по каким-то, только ему известным зависимостям, и которые никто из нас проверить не мог. При анализе этого документа, я обнаружил даже простую арифметическую ошибку, значительно снижающую этот расчётный вес.

В конечном итоге акт был подписан в соответствии с нашими требованиями, но, предполагаю, этот представитель доложил о происшедшем своему командованию. Могу только предполагать, как «двигалась» информация потом, но на следующий год меня просто отстранили от оформления этих документов, причём наглость и вседозволенность должностных лиц «Алтын»а границ не знала, даже эту арифметическую ошибку, которая была заложена в формуле акта, оформленного в «Excel»е, демонстративно исправлена не была. Но шаблон, есть шаблон, Грачёв потом подписывал этот документ без всякого зазрения совести, до конца не осознавая, что, в случае какого-то расследования, мог оказаться виновным даже не частично, а полностью, так как ошибка легко проверялась.

Мне пришлось «переворошить» довольно много рабочей документации по объектам за несколько лет, чтобы выявить зависимости отказов и неисправностей от сроков эксплуатации. Кроме полного и качественного освещения отказов и неисправностей за анализируемый период, я смог «возродить» в отчётах разделы рекламации отказавших изделий, метрологического обеспечения, охраны труда, расхода материальных ресурсов, раздел трудовых показателей, списания техники, потребления горюче-смазочных материалов и материально-технического обеспечения вообще, а также довольно важный, на мой взгляд, раздел взаимодействия службы с другими службами и отделами филиала.

Когда я утверждал отчёт у директора, то по его выражению лица видел, что он хотел бы видеть подобный анализ и по результатам работы всего филиала, подготовкой которого занимался финансово-экономический отдел. Я как-то почитал такой анализ и ужаснулся его довольно «куцему», для масштабов филиала, виду и «топорному» языку отображения материала. Причём довольно подробно освещались всевозможные мелочи, например, о расходе ветоши на объектах и совсем мало было материалов по действительному анализу деятельности филиала.

Во второй половине 2007 года из управления поступило ряд радиограмм, косвенно подтверждающих мои самые худшие опасения. Управление углубленно начало заниматься анализом документооборота. С филиалов собирались предложения по возможностям его сокращения. Причём, как всегда, всё было перевёрнуто «с головы на ноги». Спрашивали, например, какую документацию Вы не хотели бы вести, как будто мы сами что-то придумывали и по своей инициативе эту документацию представляли. Необходимость ведения всей документации определялось требованиями руководящих документов, а не инициативой на местах. Пересматривать же руководящую документацию управление побаивалось. Во первых многое было регламентировано ещё с давних времён, а всевозможные последствия при отклонении от такого регламента было трудно спрогнозировать, ведь для чего-то были созданы все эти отчёты и анализы. С другой стороны, накопилось уже и много нововведений, которые были приняты с единственной целью обеспечения работой всё раздувающегося и крепнувшего аппарата управления, упразднять такую документацию было «смерти подобно», нельзя было «рубить сук, не котором сидишь».

Вначале такие документы Грачёв мне отписывал, я, в силу своих возможностей, пытался что-то обосновывать и обобщить, потом, вообще, эти указания пошли «мимо меня», видимо меня уже начали считать заинтересованным лицом, так как часто, в своих ответах, я пытался объяснить, что вопрос должен решаться на более высоком уровне, это, видимо, не нравилось деятелям управления.

Морально я был готов к самым худшим последствиям, тем не менее, когда сразу после Нового 2008 года, ко мне пришёл Кабанов Юра и сказал, что в связи с его назначением на должность руководителя двух наших основных производственных объектов, подчинявшихся ранее начальнику службы непосредственно, он будет изучать имеющуюся документацию технического отдела, я всё понял.

Схема была довольно проста. Грачёву всегда нужен был грамотный заместитель, плохо он разбирался в технических вопросах, а по многим направлениям деятельности службы вообще был дилетант. Кроме того, в конечном итоге, Грачёву надо было готовить себе замену, неизбежно приближался пенсионный возраст, руководство филиала понимало, что можно потерпеть все недостатки Грачёва до пенсии, но оставлять специалиста такого уровня и после достижения им пенсионного возраста, было бы безрассудно, при наличии солидного инженерного потенциала в службе, подобное положение в филиале, наверное, не одобрили бы в управлении, а с мнением управления директор считался беспрекословно, как это и положено дисциплинированному и законопослушному подчинённому.

Но меня «не покидали смутные подозрения», я не мог предположить, что Юра согласился «переложить на свои плечи» не только всю работу по руководству службой, так как к тому времени Грачёв этим делом занимался номинально, часто перепоручая свою работу другим подчинённым, либо просто уклоняясь, под предлогом болезни, очередного отпуска и т.п., но и взять на себя всю работу технического отдела. Только потом я понял, что у него не было другого выбора, так решили на уровне руководства филиала и, наверное, управления головного предприятия. Мне от таких мыслей легче не становилось.

Несмотря на значительный объём (пухлых папок различной тематики было свыше полутора сотен, которые я с любовью «оснастил» названиями на трёх языках – казахском, русском и английском), документацией технического отдела Кабанов занимался недолго, просидел над документами до обеда, затем пришёл на следующий день, часа два почитал и решил, что этого будет вполне достаточно. Вопросов не задавал, видимо всё показалось ему достаточно просто.

Юра Кабанов работал в предприятии после окончания профессионально-технического училища. Училище это славилось в городе, было организовано на базе оборонного завода «Омега» и готовило неплохих специалистов. Он довольно долго работал в связи, бегал с телефонной трубкой по аэропорту, потом поступил на заочное отделение Саратовского политеха, поставили его инженером в радиобюро. Были у него какие-то связи в городе и директор видимо «поставил на него», «толкнули» его в председатели профсоюзного комитета. Немного освоившись с своим положением и оценив перспективы, Юра заочно окончил ещё и какую-то юридическую академию. Отставая от наших «зубров» в теоретической подготовке (заочное, неспециализированное образование, оно и есть заочное), да и отсутствии практического инженерного опыта работы, он, тем не менее, имея довольно свежие знания, достаточно хорошо овладел цифровой техникой и компьютерными технологиями, что немаловажно, в условиях модернизации и полной замены всего аналогового оборудования филиала, на цифровое. Довольно энергичен, деловой, не гнушался и «левыми» работами, постоянно работал в составе бригад по установке нового оборудования, модернизации линий связи и т.п.

Буквально через несколько дней я ощутил изменение отношения ко мне командования и сослуживцев. Бурные разговоры в длинном коридоре нашего здания внезапно прекращались, при моём приближении, со всех сторон я ловил притворно сочувствующие взгляды, наши, в основном, молчали, а диспетчера, которые никогда не отличались корректностью по отношению к представителям других служб и отделов авиаотряда, с откровенной ухмылкой спрашивали, правда, что я тоже «попал». Так было всегда, ситуация классическая, срабатывают низменные инстинкты человека, связанные с выживанием, «белую ворону» обычные заклёвывают. Если кто-то ошибается, попадает в «чёрный» список, то окружение, каждый индивидуум которого глубоко в душе анализирует обстановку и делает вывод о том, что он лучше, есть люди гораздо хуже его, так как он пока не «попал», а потом, «как Бог даст».

Внезапно я почувствовал пристальное внимание к моей деятельности и со стороны руководства. Юра, только что вступивший в должность, начал выискивать в подготовленных мной документах ошибки, неточности, а поскольку фундаментальными знаниями не обладал, то концентрировал своё внимание на формальной стороне дела. Заставлял, например, в акте заменить буквенное обозначение одного из изделий, с кириллицы на латиницу, пытался «переделать» отдельные фразы, представляя их в весьма и весьма спорном виде, с точки зрения технической литературы. Взялся исполнять документы, оформление которых являлось прерогативой технического отдела, делая при этом многочисленные ошибки и постоянно требуя для их исполнения всё новые и новые данный, так как самостоятельно найти их не мог, так как слабо был знаком с основами ведения и оформления авиационной технической документации. Пытаясь перераспределить обязанности технического отдела между «остающимися» инженерами, давал им задания на подготовку некоторых документов, которые издревле выполнял технический отдел. Те, будучи прекрасно осведомлёнными об этом, всё равно приходили ко мне, и я помогал им их готовить. Проводя политику руководства филиала, в присутствии инженерного и технического состава допускал пренебрежительное обсуждение моей деятельности, откровенно принижая мои способности и заслуги и всячески внедряя в сознание людей необходимость упразднения технического отдела, так как объёмы технического обслуживания значительно сократились, из-за сокращения единиц самой техники. Об этом мне неоднократно говорили все, благо, что порядочных людей в любом коллективе всегда больше, хотя никто не хотел попасть в «чёрный» список кандидатов на следующее сокращение, так как командование «вычисляло» сочувствующих, с соответствующими выводами по их лояльности к командованию.

А в следующем сокращении никто и не сомневался. Дело в том, что человеческие потребности растут гораздо быстрее, нежели его возможности. Внедряя систему, по которой львиная доля экономии заработной платы впоследствии перераспределялась между «оставшимися», предполагала целый цикл сокращений, с тем, чтобы оставить не эксплуатации разумный минимум личного состава. Принцип прогрессивный, однако, в данном случае, был не учтён человеческий фактор; трудно любому исполнителю отказаться от искушения получать больше, нежели он получает сейчас, все же остальные вопросы (физическая возможность выполнения большего объёма работ, обеспечение полноты и качества этих работ, последствия от вынужденного сокращения объёмов регламентированных работ и т.п.) конкретных исполнителей сильно не волновали и отходили на второй план. Частично, от незнания тонкостей и особенностей дополнительных работ, неизбежно возникающих при сокращении штатов, но в основном, от переоценки своих возможностей.

Решением такого вопроса для авиационной отрасли было бы научное обоснование предельных нормативов численности, но к этой области планирования современные управленцы относились свысока, как к устаревшему атрибуту плановой системы. Оставался единственный «способ тыка», то есть способ проб и ошибок. Сокращать до тех пор, пока чего-либо не случиться, в авиации это очень дорогой способ и раньше никогда не применялся, последствия, в виде авиационного происшествия, могли «зачеркнуть» все прогрессивные преобразования.

Прекрасно всё это осознавая, управление пошло по довольно коварному пути, отдав приоритеты объёмов сокращения в филиалы. То есть, с начала года, проводилось мощное давление на руководство филиала, с целью заполучения данных по очередному сокращению. Грубый смысл этого давления объяснялся очень просто, в управлении работали тоже «живые люди», каждый из которых стремился зарабатывать больше, так как часть экономии фонда заработной платы филиалов, обоснованно перераспределялась между работниками управления. А чтобы минимизировать возможный ущерб от возможных негативных последствий от сокращения, инициатива этой процедуры передавалась в филиалы, которые не могли обосновать планируемые объёмы сокращения личного состава по причинам отсутствия нормативной технической базы для нового оборудования и, что самое важное, отсутствия достаточно подготовленного для этого грамотного контингента экономических работников.

Подсознательно понимая глубину и трагичность возможных последствий, руководство филиалов всячески «тянуло» с исполнением указаний, всё-таки, в своём большинстве, руководители филиалов порядочные люди и не «рвались» разогнать всех и вся. Но тогда всплывал, опять же, человеческий фактор состязательности, в ряде филиалов, с руководителями, имеющими наименее устойчивые принципы, заработная плата к определённому времени повышалась в разы, а в наиболее «трезвых» филиалах, всё оставалось по-старому. В условиях авиации всё тайное очень легко становится явным, для этого и существует служба связи, которая теперь достигла небывалых высот по качеству и возможностям. «Давил» на руководство филиалов теперь личный состав, прекрасно осведомлённый о деятельности соседних филиалов и которому было всё равно, как работать, но лучше бы больше получать.

В нашем филиале было всё намного проще. Грачёв никогда не скрывал своей патологической страсти к деньгам. Прожив большую и лучшую жизнь рядового инженера в нищете и бесправии, обременённый большой семьёй, он просто вознёсся от практически «дармовых» денег. Не ударив «пальцем об палец», он оказался, конечно, по старым меркам, чуть ли не миллионером (правда теньговым), обсуждая «по всем углам» свои баснословные заработки, пенсионные отчисления, которые ему буквально «свалились с неба» и приписывая это своим весьма посредственным, если не сказать хуже, способностям. Поскольку элементарными экономическими знаниями он не обладал, да и технически, как и по другим параметрам знаний, явно не соответствовал занимаемой должности и занял её только потому, что только что назначенный в то время начальник нашего филиала Галушкевич А.И. был отставным военным, на «гражданке» никогда не работал, за короткий срок людей в филиале достаточно хорошо изучить не смог, поставил Грачёва, в надежде, что если он не оправдает доверия, разобравшись в более спокойной обстановке, всегда его сможет заменить, постольку Грачёв и не мог спрогнозировать возможные последствия такой «удачи» и на все указания по сокращению личного состава шёл беспрекословно, не испытывая никаких угрызений совести, по отношению к сокращаемому контингенту. А если у него и возникали какие-то подсознательные сомнения о «бесплатном сыре, который бывает только в мышеловке», то он их подавлял приближающимися сроками достижения пенсионного возраста, надеясь избежать такой мышеловки до пенсии, а там «хоть трава не расти», то есть цель вполне оправдывала средства.

Подобными мыслями я делился с потенциальным новым начальником службы ЭРТОС Кабановым Ю.К., намекая на то, что последствия придётся «разгребать» ему, когда Грачёв успешно уйдёт на пенсию, однако серьёзно он к моим словам не отнёсся. Видимо считал меня отставшим от времени человеком, не нашедшим себя ни в прошлом, ни настоящем времени и, самое главное, не таким, к которому можно и нужно прислушиваться. Денег у меня никогда не было, так что авторитетом для нового поколения, единственным критерием для которого является материальная обеспеченность, я не мог быть и в принципе, глупо бы было повторять мою судьбу. А внутренняя культура и обширные знания могут быть полезны только тогда, когда они практически применяются в деле обогащения. Конечно, любому человеку хорошо бы иметь глубокие знания и практические способности, но не всегда они являются первоосновой успешной деятельности. В современных условиях гораздо чаще более успешны откровенные воры, хамы, беспредельщики, карьеристы, коррупционеры и подхалимы, а порядочные люди, поставленные ими в безвыходные условия, чаще всего, используются и откровенно эксплуатируются для обеспечения благополучия «власть имущих».

Как я понял значительно позже, меня готовили к тому, чтобы я свыкся с мыслью, что в службе ЭРТОС я уже не нужен, предполагая, что будучи порядочным и, на взгляд многих, разумным человеком, я сам буду вынужден просить командование, чтобы доработать до пенсии на какой-либо другой должности, благо, что моя многопрофильная подготовка позволяла это сделать, оставляя за собой, то есть командования, право, диктовать условия моего дальнейшего пребывания в филиале.

Продолжалось это в течении полугода. Я аккуратно работал, несмотря на всякие, инициированные на голом месте и абсолютно необоснованные, порой смешные и предвзятые, препоны, в полном объёме выполнял свои функциональные обязанности. Но работал уже более внимательно, вынужденно анализируя возможные последствия от любого необоснованного действия. Ничего существенного, даже в мелочах, предъявить мне в качестве моих недоработок и мало-мальски существенного обоснования моего сокращения, либо переводу на малооплачиваемую работу, командованию не представилось возможным.

В конце июня 2008 года очередная компания по сокращению началась. Сокращалось около двадцати человек. Предыдущие сокращения уже «подчистили» службу ЭРТОС достаточно основательно, теперь же, в связи с объединением трёх объектов радиолокации и радионавигации, под сокращение «попадали» квалифицированные авиатехники и инженеры, с большим опытом работы и имеющими специальное авиационное образование.

До настоящего времени я считаю это невосполнимой утратой для авиации вообще. Специалистов с таким образованием и практическим опытом, Казахстан не сможет подготовить ещё долго. Мне кажется, что такие цели и не преследуются на данном этапе. Учитывая потенциальные технические и деловые качества вновь подготовленных специалистов, естественно вытекал вывод о невозможности возрождения нашей отрасли в прежних объёмах, да в этом и не было большой необходимости, так как спрос на авиационные перевозки резко упал, когда их цена перестала регулироваться государством и возросла до рыночной. Для тех же объёмов, которые ещё оставались, экономически целесообразно стало использование зарубежной авиационной техники и, соответственно, иностранных специалистов. Поэтому единственная государственная авиационная компания в столице Астане существует только благодаря 50% участию в её деятельности одной английской авиационной компании. Даже нашего Президента «возили» иностранные пилоты, в нарушение требований Воздушного кодекса республики Казахстан.